A reunião começa com um pedido aparentemente simples: “precisamos treinar a equipe”.
Os vendedores precisam melhorar a abordagem. Os gestores precisam aprender a dar feedback. A operação precisa usar melhor os dados. A equipe precisa dominar uma nova ferramenta. Alguém identificou uma diferença entre o desempenho atual e o esperado e, rapidamente, essa diferença ganhou um nome: necessidade de treinamento.
Às vezes, o diagnóstico está certo.
Em outras, o treinamento vira a solução para um problema que começou em outro lugar.
Essa distinção está ficando cada vez mais importante porque as lacunas de competências deixaram de ser uma preocupação exclusiva do RH.
A 29ª CEO Survey da PwC mostra que 33% dos CEOs brasileiros reconhecem que não conseguem contratar os profissionais necessários para sustentar as transformações de seus negócios. Outros 28,7% enxergam risco significativo de perda financeira pela falta de talentos.
O problema, portanto, existe e tem impacto direto sobre o negócio.
Mas isso não significa que toda competência ausente precise ser construída da mesma maneira.
Falta competência. E agora?
O Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, ajuda a dimensionar o desafio: 63% dos empregadores apontam as lacunas de competências como a principal barreira à transformação dos negócios.
Se imaginarmos a força de trabalho global como um grupo de 100 pessoas, 59 precisarão de algum tipo de treinamento até 2030.
Só que há outro dado importante no mesmo levantamento.
Enquanto 85% dos empregadores pretendem investir no desenvolvimento das próprias equipes, 70% também esperam contratar pessoas com novas competências e metade prevê movimentar profissionais de funções em declínio para outras em crescimento.
As empresas, portanto, não estão diante de uma escolha entre desenvolver ou contratar.
Estão combinando respostas.
É justamente aí que T&D pode ganhar uma atuação mais estratégica.
Quando uma área chega dizendo “precisamos de treinamento”, talvez a primeira contribuição não seja indicar um curso, montar uma trilha ou buscar um fornecedor.
Talvez seja ajudar a descobrir por que as pessoas ainda não conseguem produzir o resultado esperado.
Antes de treinar, descubra qual é a lacuna
Imagine que uma equipe comercial esteja com dificuldade para apresentar um novo produto.
Há pelo menos quatro problemas completamente diferentes escondidos nessa frase.
O vendedor pode não conhecer suficientemente o produto.
Pode conhecer, mas não conseguir traduzir os diferenciais em uma boa conversa com o cliente.
Pode saber exatamente o que dizer, mas trabalhar com materiais, processos ou sistemas que dificultam a venda.
Ou pode estar diante de uma solução tão complexa que a empresa realmente precise incorporar um perfil profissional que hoje não possui.
Os quatro cenários aparecem no mesmo indicador: desempenho abaixo do esperado.
Mas exigem respostas diferentes.
A Association for Talent Development (ATD) trabalha justamente com essa lógica em análise de necessidades: primeiro identificar a lacuna de desempenho e suas causas; depois decidir se aprendizagem é realmente parte da solução.
Uma forma simples de começar é substituir a pergunta:
“Qual treinamento precisamos fazer?”
por:
“O que precisa acontecer no trabalho e hoje ainda não acontece?”
A resposta começa a mostrar o caminho.
1. Treinar: quando a pessoa precisa aprender a fazer
Treinamento faz sentido quando existe uma lacuna real de conhecimento, habilidade ou comportamento que pode ser desenvolvida.
A pessoa não conhece o produto. Não domina uma ferramenta. Nunca executou determinado processo. Precisa desenvolver negociação, liderança, comunicação, atendimento ou alguma competência técnica.
Nesse caso, aprendizagem tem espaço real para produzir resultado.
Mas há uma segunda condição importante: a pessoa precisa conseguir aplicar o que aprendeu.
Se a empresa ensina uma nova abordagem comercial, mas as metas continuam premiando o comportamento antigo, o problema não termina quando o treinamento termina.
Se desenvolve liderança, mas não oferece autonomia para que os gestores mudem a forma de trabalhar, a lacuna deixa de ser apenas de competência.
Treinar é indicado quando existe algo que pode ser aprendido e um ambiente onde esse aprendizado poderá ser usado.
2. Contratar ou realocar: quando a capacidade precisa existir antes que possa ser desenvolvida
Há competências que podem ser construídas internamente, mas o negócio não dispõe do tempo necessário.
Imagine uma empresa iniciando uma transformação que exige uma especialidade técnica praticamente inexistente na equipe.
É possível desenvolver alguém? Talvez.
A pergunta seguinte é: em quanto tempo?
Quando a necessidade é crítica, especializada e imediata, contratar pode ser mais coerente do que tentar transformar rapidamente alguém em especialista.
E contratar não precisa significar apenas olhar para fora.
A mobilidade interna também entra nessa discussão. Às vezes, a competência já existe na organização, mas está alocada em outro lugar.
Antes de abrir uma nova vaga ou criar um treinamento inteiro, vale perguntar: quem já sabe fazer isso aqui dentro?
3. Automatizar ou apoiar com tecnologia: quando parte do trabalho não precisa continuar manual
A chegada da inteligência artificial tornou essa alternativa muito mais presente.
Só que automatizar não significa simplesmente substituir uma pessoa ou eliminar uma função.
Em muitos casos, significa retirar da rotina tarefas repetitivas para liberar capacidade humana para atividades que exigem julgamento, relacionamento, criatividade ou conhecimento do contexto.
Uma equipe pode parecer precisar de treinamento para ganhar produtividade quando boa parte do tempo é consumida copiando informações entre sistemas, procurando dados ou executando tarefas operacionais que poderiam ser simplificadas.
Nesse caso, treinar as pessoas para fazerem mais rápido um trabalho mal desenhado pode gerar pouco retorno.
A pergunta muda:
Essa competência precisa realmente ser desenvolvida ou a tecnologia pode reduzir a necessidade dessa tarefa?
Também existe a possibilidade de combinar as duas coisas.
A tecnologia assume parte da execução e a equipe aprende a trabalhar em outro nível.
4. Redesenhar o trabalho: quando o problema está no ambiente
Este talvez seja o diagnóstico mais fácil de confundir com falta de competência.
- A pessoa sabe fazer. Mas não tem informação suficiente.
- O processo exige aprovações demais.
- As responsabilidades não estão claras.
- Dois departamentos trabalham com orientações diferentes.
- O sistema cria retrabalho.
- A meta incentiva um comportamento enquanto a liderança pede outro.
- Ou simplesmente não existe tempo disponível para executar o que foi solicitado.
Nenhum treinamento resolve sozinho essas situações.
Pode até gerar uma boa avaliação de satisfação, mas algumas semanas depois o desempenho continuará praticamente igual.
Quando quem já domina a competência também encontra dificuldade para entregar, há uma pista importante: talvez seja preciso investigar o trabalho, não o trabalhador.
Uma matriz simples para levar para a próxima demanda de T&D
Diante de uma lacuna de desempenho, quatro perguntas ajudam a organizar o diagnóstico:
Na prática, os caminhos não precisam ser excludentes.
Uma transformação pode exigir contratar especialistas, desenvolver a equipe atual, implantar novas ferramentas e reorganizar processos ao mesmo tempo.
O valor da matriz não está em encontrar uma única resposta.
Está em impedir que a empresa escolha a resposta antes de compreender o problema.
E onde entra a Educação Corporativa?
Justamente aí.
Educação Corporativa ganha relevância quando deixa de operar apenas como destino de solicitações e participa do diagnóstico da capacidade que o negócio precisa construir.
Isso muda inclusive a qualidade dos próprios treinamentos.
Quando está claro qual comportamento precisa mudar, para quem, em qual situação e com qual consequência para o negócio, fica mais fácil desenhar trilhas, conteúdos, práticas, certificações, acompanhamento e reforço coerentes com a necessidade real.
Plataformas como a Academia Solaris também ganham mais valor quando fazem parte dessa arquitetura: não simplesmente disponibilizando conteúdos, mas organizando jornadas de desenvolvimento conectadas às competências que efetivamente precisam ser construídas.
Treinamento continua sendo uma ferramenta poderosa.
Só não precisa carregar problemas que nunca poderia resolver sozinho.
Do insight à ação
Na próxima vez que surgir um pedido de treinamento, experimente não começar pelo formato.
Antes de discutir presencial, online, trilha, workshop, duração ou fornecedor, reúna a área responsável e responda a cinco perguntas:
- Qual resultado deveria estar acontecendo e não está?
- O que as pessoas precisariam fazer de diferente para esse resultado mudar?
- Elas sabem como fazer isso hoje?
- Quem sabe fazer consegue executar nas condições atuais?
- Estamos diante de algo que precisa ser aprendido, incorporado, automatizado ou reorganizado?
Só depois disso vale desenhar a solução.
Porque talvez a resposta seja uma trilha de aprendizagem. Talvez seja uma nova contratação. Talvez seja uma ferramenta. Talvez seja um processo mais simples.
E, em muitos casos, será uma combinação dessas alternativas.
Quanto melhor o diagnóstico, maior a chance de o investimento em desenvolvimento chegar exatamente onde pode fazer diferença.
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